某IT企業の経営者である友人の「閑話休題」,今日は、〔企業の若さ・・・若さの強化を目指して〕です。⇒ 日本経済新聞社と日経リサーチは、2006年3月20日に「05年度プリズムランキング」として、「多角的企業評価」の結果を発表しました。
この評価は、�―斉霎�・社会性、�⊆�益・成長力、�３�発・研究、�ぜ磴機△�4つの観点からなされています。
その結果は、1位キャノン(2年連続)、2位武田薬品工業(昨年は日産自動車が2位、武田薬品工業は3位)、3位アドバンテスト、となっています。
若さの評価は、取締役平均年齢、部長最年少昇格年齢、女性部長比率、中途採用者比率など6指標からなっていて、単に、会社が創業以来何年経ったとか、平均年齢が何歳かといった外形的な若さを示すものではありません。
会社が若い気持ちで永続していくポイントは、会社が人間社会の営みである以上、人体の若さの要因を考えると見えてくると思います。
若さのためには、旺盛な新陳代謝が必要です。古い社員をアカとして落し去ることはできませんから、新しい要素の追加が必要となります。それは、新卒社員・他社文化を持った経験者採用社員、そして、職場内のローテーションです。
身体活動に必要な養分が、すべての細胞に行き渡らなければなりませんが、これはコミュニケーションにたとえられます。一部の細胞がコミュニケーション不足で壊死してしまってはダメですから、風通しとか、とんがり出る杭を許容する、広い受容性のあるコミュニケーションでなければなりません。
最近、笑いと若さの相関関係が科学的に明らかになってきていますが、会社の中にも笑いがないといけません。笑いそのものでなくても、精神的にワクワクするような明るさ、自由奔放性からくるはつらつさも必要です。
体の若さは、血液、骨、リンパ腺、各種ホルモンのバランスなど、相互関係を持つものが、同じ目的である若さに向けて動いてくれなければなりません。人体の場合のこの動きの基本はDNAに書かれているのでしょうが、会社においても一つの方向を明確に示しそれに向かって皆が一斉に動くことが必要です。
DNAは時々環境適応のために突然変異が起き、環境にうまく適応した突然変異だけが生き延びていきます。会社に取っての突然変異を誘発させるものは意識改革です。環境に適応できない意識改革を淘汰させ、適応したものだけを生き残していくために、意識改革という突然変を意図的に続けなければなりません。
人体を含む宇宙の全てのものは、宇宙開闢以来の「ゆらぎ」に支配されています。「ゆらぎ」を組織に起こさせる仕組みをつくることも、組織の若さを維持するために必要です。具体的には、既存の発想に収まらない思考を促進しそれを構造化することです。
会社にはマニュアルが必要ですが、そのマニュアルの内容も環境に沿って新陳代謝をしなければなりません。基本となるものを残し、時々の工夫で追加された部分は新旧の入れ替えが必要です。
1999年のJCO臨界事故が、余計なプロセスと思われた工程を省いた結果だと言われています。実はこの部分は臨界という最悪の事態を避けるための基本でした。これは、マニュアルを使って、Know How の伝承だけに重きが置かれ、重要なKnow Why部分を軽視した教訓と言えます。Know How はそれだけに頼ると組織を老化させることにもなりますが、Know Whyは組織を若返らせ続け、老化させることはありません。
さて、私なりに考えている企業の若さについて書きましたが、日経の評価項目には何故このような要素がないのでしょうか。それは、取締役平均年齢、部長最年少昇格年齢、女性部長比率、中途採用者比率など項目が、私が書いたようなことを推進する要因になっているとの日経リサーチ社の高度な研究結果があるからだと思います。
すなわち、私達も先ずは取締役平均年齢、部長最年少昇格年齢、女性部長比率、中途採用者比率などを重要な指標として考えていく必要があります。
�ー萃�役平均年齢に関しては、年齢を急に変えることはできませんが、心の若さや発想の若さがあれば年齢以上のものがあるのではないでしょうか。
��部長最年少昇格年齢に関しては、新しい人事制度下で近未来に実現できると思います。
��女性部長比率に関しては、女性管理者の育成は兼ねてから私の持論でもあり、今回のシニアエキスパート任用で数名増えましたから、今後に期待したいと思います。経験者採用で良い女性がいれば人物本位で考えていかなければなりません。
�っ翕唳陵兌堡耄┐亡悗靴討蓮¬棆識�募者が少なくて困っていますが、若さを強化するためにも積極的に取り組んでいきます。
私達も、取締役平均年齢、部長最年少昇格年齢、女性部長比率、中途採用者比率が会社の若さのバロメーターであることを踏まえ、さらなる若さの強化に取り組んでいかなければなりません。
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